Как наказать, без горечи и науки.

Дата публикации: 14.09.2016

Я не знаю как. Мы этого не хотим. Я не хочу.

Я сомневаюсь в том, что нужно наказать кого-то приносит много радости. Так, если руководитель садист и моральный урод, и раб, мазохист и у них такой круг интересов, как подарок. И обе стороны удовлетворены, но это не имеет отношения к нормальной организации бизнеса. И надеюсь, что наши читатели в эти обязательства не соблюдаются.

В этой статье мы рассмотрим вопрос феномена наказания. Я знаю, что эта тема является поводом для много-негативные эмоции, чтобы выключить мозг, желание думать, читать и анализировать (но желание сжечь автора на написание циничное замечание-тюлень, или, по крайней мере, удар минус в карму). Однако (и здесь — внимание! мы исследуем феномен наказания. Как ученые исследуют смертельной заразы: из чисто практического интереса, экспериментов (иногда со мной) и без вынесения окончательного решения, до завершения исследования.

Наказание требует высокой точности. Гораздо выше, чем награда. Вы можете представить себе ситуацию, в которой босс дал все награды только потому, что он в хорошем настроении-Рождество. И это будет считаться нормальным. Но, если наказывать всех, потому что настроение плохое, к вам будут относиться по-другому.

Никогда не наказывать учил. Нет курсов в университете, специальное обучение или литературу на эту тему. Но явление существует. И в конце концов, для менеджеров начального уровня делают это плохо или не на всех.» Потому что делаешь плохо, ты хочешь наказать или результатов вообще. Менеджеры часто страдают, пытаясь сделать какие-то претензии к подчиненному, пока гнев не детонирует — и даже тогда, выходит за все! Все понимают, что это неправильно, но, к сожалению, мы осуществляем.

Ничего хорошего в этом нет, но странно просить главу этот навык, если его не учили наказывать. Вам не программист, чтобы знать, как нарисовать векторные иконки? Хотя и не наказали (вернее больно) предмет таких тонкостей не поймут. Чтобы понять это директора, менеджеры, директора.

Сайта, мобильных приложений и сервисов, SEO или контекстная реклама? Тендеров рабочей платформы поможет вам выбрать лучшего исполнителя. Основу проекта составляет более 10500 агентств. Услуга Бесплатна для клиентов и подрядчиков.

Что значит «отвечает» в практическом смысле?

Я впервые задумался о «ответственности», когда Siberix был невелик: несколько программистов, несколько дизайнеров. Для нашей отрасли (и многих других в начале) что характерно, учредитель/директор в то же время, он знает, как это делать (нарисуйте дизайн или программирование). И, как правило, трудяги.

И сейчас, в 12 ночи я сидел в кабинете и отладки кусок кода для программиста, который точно дал гудок и уехал домой. В то же время в Skype, я вырезал клиент, бросился, нервной, исписанный ругательствами, пытался писать красным цветом.

А я сижу, ошибки и думаю, и что это означает для разработчиков нести ответственность за проект?

Роль директора я понимаю, что если ничего не будет выплачено наличными. Если вы ставите проекта неправильные люди — не финансовые, трудоустройства не тот человек — вам нужно, чтобы решить проблемы в команде. Вся ответственность лежит на мне. И что входит в обязанности программиста? Или дизайнер? Это, в практическом смысле?

Крепостное право отменили. Нормально его не для ТС. На работу в нерабочее время — не может бить — нельзя подключить к аккумулятору, также запрещены. Что в принципе является мерой ответственности?

В самом деле, это может только быть уволен с работы. Но я сижу до 12 ночи отлаживать код без он будет сидеть на двух. Неуязвимыми эти ребята, оказывается.

И только спустя несколько лет я получил ответ на этот вопрос. И естественно, что инвестор, что есть то, что не успел в срок и пошел домой, был ни в чем не виноваты. Моя вина, потому что что-то не в порядке: построен рабочий процесс, плановое время, или сформировал ожидания клиента. Однако, для молодых и рьяных горе-лидеров, сразу после университета, это понимание просто отсутствует. Получается стереотип «Ваша работа не закончена в срок, и это принесло мне проблем. Ты виноват!».

Лидеры тоже люди. И иногда это приносит

Говорить на повышенных тонах (голос, с телогрейкой и цитаты большого Петровского загиба) является наиболее доступным для неопытных лидеров, способ выпустить пар и дать много негативных отзывов.

Однако из-за небольшой проступок ругаться, не очень хочется. Иррациональная. И есть такая закономерность, когда глава долго закрывает глаза на косяки, а их количество (в восприятии главы) достигнет критической массы. А потом крышка чайника вырывается, кипящая вода с шипением и брызгами летят в сторону зависимая, на дороге, чтобы покрыть даже половину офисе… плохая модель. Недостойное поведение, особенно для взрослых и умных.

Ну, чтобы кричать и ломать плохо. Есть альтернативы? Да, очень много!!!

Интроверты пишут

В наш компьютерный век вы можете сделать голосовой чат. Вы можете писать! Особенно нравится, как лидеры интроверты (и, как правило, и вы получаете если вы берете программиста и заставить его вести каждый).

И они пишут в Skype. Или по электронной почте. Подробности пытаемся донести до человека, как и почему он ошибается. Почему так плохо делать. К каким последствиям это приведет. И что будет с ним если эта фигня повторится.

Бывшие разработчики интроверты это способ управления людьми может показаться практичным, поскольку он не требует эмоций и личного участия. Это почти так же, как писать программы (только язык богаче).

Метод работает в 100% случаев — значение сообщения, работник это:

Чтобы наказать или обидеть?

Обратите внимание, что он бормочет. И вы знаете что? «Голова и ничтожество. Управление — отстой». Вы не услышите, и рабочей силы опубликовано.

Таким поведением Вы не наказать работника, а это больно. Здесь очень тонкая граница.

Когда вы наказываете сотрудника, он чувствует себя виноватым. Это процедура для наказания подразумевает, что накосячили осознает свою вину.

И когда тебе больно — он думает, что вы ошибаетесь.

Это имеет два важных последствия. Для работников умственного труда:

1. Штраф по большей части лежат в моральной (не материальной) сфере. Если бы я был оштрафован за опоздание на 100, я бы из вредности купил месячный абонемент. Это поставило бы под угрозу государственное руководство, но ни в коем случае не компенсировать убытки компании из моего времени. Согласен, с не заработать как собираются сотни зарплаты работников.

2. Надо наказать, чтобы люди знали свою вину. Если вы были ранены и принес ему правила. За ошибки нельзя наказывать. Где четкие правила отсутствуют, где не было никаких правил или окончательных договоренностей, соответствующей главе не имеет права наказывать. И не может. Это может только быть травмы.

Два неприятных принципа регулярного менеджмента

В Западной литературе нет ни слова о наказаниях. Столько, сколько вы хотите — для мотивации, корпоративная культура, хорошие отношения и взаимовыгодное. Получается, что лидер в Вашей компании вам нужно создать мотивирующую среду; и подчинение или не косячат, или (логически) акты уйти. Практика показывает, что школы должны быть, и, вероятно, в связи с нарушением договора, или слишком творческие отношения работника с правилами. Наша широкая русская душа любит.

Но, если Вы не реагируете на поведение, будет все больше и больше. Власть руководителя будет подорвано. Правил, правил, и договоров, не будут уважать. Производительность будет стремиться к нулю. Компания идет в банкротство, все идут домой.

Статистически получается, что вы должны быть наказаны. Но, как? — не пишите в Западной литературе.

Мне в руки попала книга «или» Александр Фридман, Автор концепции центрирующих парадигм. Он говорит, что сотрудник получает отличаться в зависимости от операционной системы, которая реализуется в организации. Существует четыре:

• управление политиками (вознаграждения может быть для каждой работы);

• манипулятивное управление (всегда все виноваты, но некоторым сходит с рук);

• самодельное управление ситуацией, то же может и наградить и наказать; косяки списываются в обстоятельствах, и не может быть наказано за разъяснение параметров задач);

• регулярный менеджмент — работа по четким правилам.

Мы работаем организованной по scrum и Agile, и чертовски похож на регулярный менеджмент, поэтому мы можем обсудить. В регулярном менеджменте существует два неприятных и тяжелых (нигде не сказано, что вы можете легко управлять), но правильный принцип:

1принципал обязан наказать подчиненного за нарушение установленных ею правил

Это отвратительная вещь, особенно с непривычки. Представьте: вы приходите в офис. Солнце светит, настроение хорошее, птички поют. И я вижу, что кто-то совершил преступление. И Вам необходимо принять и применить человека разумного количества боли. Это необходимо, иначе вы должны быть наказаны (или нужно пойти в конюшню и выпороть себя). Но, иногда Вы не хотите конфликта, особенно если вы морально сильный человек или личные пристрастия.

Или другой пример: допустим, что я молодой программист Вася, проектирование базы данных. И поскольку он не испытывал и только учусь, мол, чтобы вызвать опытного программиста, Лена — пусть сидят, помогут вам, быстро.

Боб идет к Лене, говорит: «посиди со мной, — спрашивает руководитель. И в голову летней Лены, птички поют, полный «я не хочу думать я хочу платье». И она отмахивается от Васи с фразой «не сейчас, уходи».

И Боб пошли, я читал книги, искал в Интернете, облазил форумы. Провели несколько вечеров, и наконец хорошее место.

Вопрос: Васю надо наказать или наградить?

В системе регулярного менеджмента) — наказать. Как Лена, но она чиста — она не достигнуть поставленной задачи. И Боб взял на себя инициативу и полез туда, куда не просили его и наказать. Хотя импровизационной системе управления, возможно, подвиг совершил и достоин приза (точно имеете в виду принцип «не знаю как, если только это!»).

Второй грязный принципа регулярного менеджмента:

2Глава не имеет права наказывать подчиненного, если он не выступает за превышение своих полномочий

Это правило является еще более сложно: требуется холодная голова, опыт, время для размышлений, отсутствие суетливости, и в определенной степени зрелости руководителя.

Пример из жизни: наш системный администратор смена дисков на внутренний сервер. Процедура проста, регулируется, мы делаем каждые полгода. Но, когда администратор был заменен, произошел сбой по неизвестной причине и пришлось скачать данные с жесткого диска. В итоге мы потеряли 4 часа работы 42.

В этой ситуации инструкция не нарушил — не имеют права наказывать, ни взгляда, ни меры, ни выражение Кривой ствол — ничего. Хотя я хочу. Не чтобы наказать, а для того, что возможно для вас, чтобы выяснить причины отказа и что обязан сделать это.

Обратите внимание, что эти два принципа не обязывают руководителя быть наказан прямо на месте. Это позволило реагируют с задержкой, прежде чем его полностью понять проблему. Несколько дней не собирается ничего менять.

Однако, нет необходимости тащить (после определенного периода, раб забывает подробности, и наказывать за что-то человек не помню — идея странная и непродуктивная). То же самое — если вы решили попрощаться с кем-то, но теперь все зависит от важного проекта. Вам не нужно сразу же уходить. Ваше право выбирать время и место.

Прощение, амнистия, Hansa и анализ первопричин

В управлении нет процедуры прощения. В церкви, в управлении — нет. Косяк не может быть прощен, директор обязан на это реагировать пропорционально.

Но, существует процедура амнистии: если человек раскаялся за свою ошибку, нужно перестать капать ему на мозги. Амнистия и прощение-это две совершенно разные процедуры, чтобы отделить их.

Амнистия не является автоматическим и основан на принципе «ты мне, я тебе». Если у Вашей организации есть четкое правило, что задержка является неприемлемой, и поздно, и босс и отношения руководитель не имеет права простить поведение работника на основе этого. Вы должны быть наказаны. Как босс будет наказывать себя за свое поведение — его дело (и, безусловно, не дело раба).

Амнистия возможна только если люди привыкли говорить правду, даже себе. У японцев есть понятие hansei (