Опыт Uplab в борьбе с текучкой кадров

Дата публикации: 03.04.2017  

Текучка — риск для бизнеса. Но мы научились с этим жить и не позволяем ей превышать 20–25% в год от общего числа сотрудников. Развлечем вас рассказом о граблях, на которые наступили в прошлом, и расскажем, как справляемся с текучкой сейчас.

Необходим сайт, мобильное приложение, услуги по SEO или контекстной рекламе? Тендерная площадка WORKSPACE поможет выбрать оптимального исполнителя. База проекта насчитывает более 10 500 агентств. Сервис работает БЕСПЛАТНО как для заказчиков, так и для исполнителей.

Испытания текучкой

Отличие текучки от здорового обновления команды примерно такое же, как между землетрясением и гидроразрывом пласта для добычи нефти. Всё дело в том, насколько ты управляешь ситуацией. Текучка — неконтролируемый процесс, который угрожает здоровому развитию компании. В нашем агентстве были случаи, когда уход сотрудников превращался в серьезный вызов.

Интриган в команде, или как мы потеряли ¾ технического отдела

До 2014 года почти весь технический отдел агентства работал в Луганске. В 2011 году мы рассорились с руководителем украинского отделения. В отместку он подговорил 70% разработчиков уйти из компании и поставил нас перед выбором: либо работаем с ним как с частным подрядчиком, либо проваливаем проекты. Мы не купились на шантаж и быстро выехали в Луганск на разбор полетов. В итоге половина тех, кто собирался уйти, одумались и остались в агентстве. Остальные покинули Uplab под предводительством мятежного регионального директора.

Что произошло потом? Мы справились. Некоторые проекты пришлось приостановить на срок от двух недель до месяца — клиенты отнеслись с пониманием. В остальном выручил аутсорс.

Уроки:

Интриганов, нытиков и вечно всем недовольных выгоняйте не раздумывая. Иначе они настроят против руководства весь коллектив.

Не ведитесь на шантаж.

Выход есть всегда: найдите сторонних подрядчиков, честно и открыто обсудите ситуацию с командой, договоритесь с клиентами об отсрочке.

Форс-мажор, или Как мы эвакуировали луганский офис

В 2014 году началась война на Украине. Мы помогли команде эвакуироваться из Луганска: сотрудники уехали в Киев, Харьков, Краснодар, Крым. Полгода они трудились удаленно, а мы оплачивали половину аренды жилья. Потом люди один за другим устроились на работу на новом ПМЖ, а мы тем временем уже набрали техническую команду в Чебоксарах.

Уроки:

Выручайте людей в трудную минуту.

Хорошо, что digital-бизнес не привязан к географическому местоположению, — можно открыть офис в другом городе.

Потеря знаний, или Незаменимый человек-мозг

В агентстве работал очень сильный специалист по Google Analytics. Со сложными вопросами все обращались к нему, как справочнику. Когда этот человек неожиданно ушел, потребовалось полгода, чтобы восполнить недостаток знаний.

Урок:

Если экспертиза концентрируется в голове одного человека, это плохо. Должно быть минимум двое примерно равноценных владельцев знаний.

Рассказывает Никита Михеенков, директор по развитию digital-агентства Nimax (Санкт-Петербург).

Мнение:
Никита Михеенков, директор по развитию digital-агентства Nimax

Внутренние проблемы с кадрами стали для компаний digital-рынка едва ли не самой большой опасностью. Несколько неудачных потерь, и компания может на этом закончиться. Вот почему очень важны системы регенерации и предотвращения разрушений. Хороший HR-менеджер сейчас выполняет защитную функцию компании, отвечает за ее целостность. Я с ужасом вспоминаю времена, когда у нас не было такого специалиста. Это взгляд на темную сторону текучки.

Есть и другая сторона. За каждым человеком скрываются не только решения, но и проблемы. Потери в команде воспринимаются легче, если за каждым разрушением видеть возможность конструктивных улучшений. Получается, что ротация команды — это естественный механизм обновления и улучшения компании. Наверное, высший пилотаж руководителя — это отпускать людей вовремя и с радостью. Но мне пока очень далеко до такого дзен-состояния 🙂

Цена текучки: сколько стоит новый член команды

Менять сотрудника — это накладно. Для начала его надо найти:

• 1–2 месячных зарплаты искомого специалиста — гонорар рекрутера.

• 1–3 месячных зарплаты — время руководителя и линейных менеджеров, которое они потратят на примерно 30 телефонных интервью и 5 личных встреч.

Еще 2–5 месячных зарплат уйдет на адаптацию новичка:

• Недополученная прибыль. Пока человек не начнет приносить компании хотя бы в 4 раза больше, чем он получает вместе с налогами, такой сотрудник агентству невыгоден.

• Оплата рабочего времени руководителя или наставника, которое уходит на обучение новичка.

Мы поработали над тем, чтобы сократить и удешевить этап адаптации:

Отладили корпоративный портал Битрикс24, где все бизнес-процессы прозрачны и понятны даже новичку.

Составили подробные должностные инструкции и чек-листы, создали базу знаний, которую постоянно пополняет вся команда.

Зависимость текучки от региона

В Москве человек, проработавший в компании 2 года, считается долгожителем. Это компенсируется большим количеством профессионалов на рынке — вы быстро найдете замену ушедшему.

В Чебоксарах всё по-другому: digital-специалисты на дороге не валяются, изрядную часть команды мы взяли прямо из университета и вырастили сами. Зато люди в среднем работают в одном агентстве в два раза дольше, чем в Москве.

Интересно, что в Луганске, если не считать вышеупомянутых форс-мажоров, текучка почти отсутствовала.

Рассказывает Мадина Булатова, директор по персоналу агентства «Реаспект» (Казань).

Мнение:
Мадина Булатова, директор по персоналу агентства «Реаспект»

Региональная специфика в Казани и Чебоксарах примерно одинаковая: на рынке очень мало специалистов. Наш принцип — брать толкового, перспективного, но неопытного, и обучать его. Благо, ресурсов для обучения достаточно. Кроме того, вчерашние стажеры гораздо более лояльны к компании. Средний срок «жизни» у нас — 30 месяцев.

Но здесь возникает другая сложность. Года через четыре наши сотрудники достигают своего потолка, начинают скучать и хотят «повидать мир». И сейчас мы фокусируемся на том, чтобы обеспечить им постоянный профессиональный и карьерный рост. Хотя нередко случается, что такие люди, повидав мир, возвращаются обратно к нам.

Как боремся с текучкой

Создать и сохранить команду — искусство сложное и многотрудное, тут не обходится без алхимии. Поделимся своими базовыми методами.

Сохраняем и увеличиваем ядро

Ядро составляет 20–25% команды. Если костяк сохраняется, периферийная текучка агентству не страшна — выручат подрядчики.

О ключевых сотрудниках мы заботимся — обучаем, поощряем, следим, чтобы им было комфортно. Это высоко заинтересованные люди, и в компании их держат далеко не только деньги. Пожалуй, сила нашего сотрудничества в том, что вместе нам лучше, чем по отдельности.

За ядром нужно наблюдать особенно пристально. Например, один сотрудник работал в агентстве практически с самого начала. У него была прочная репутация человека дела и преданного члена команды. Но люди меняются. Мы настолько ему доверяли, что не заметили, как он целый год изо дня в день подрывал авторитет руководства компании.

Находим лидеров

После закрытия офиса в Луганске мы решили набрать команду в Чебоксарах. Первым делом нашли лидера — нынешнего технического директора Uplab. Благодаря ему получилось создать устойчивый коллектив разработчиков.

Для разных групп специалистов нужны разные лидеры. Руководитель технарей должен быть настолько компетентным, чтобы подчиненные понимали: им еще пару лет расти до его уровня.

Творческим людям важно, чтобы лидер ограждал их от «кислотной среды» внешнего мира: требовательных клиентов, назойливых менеджеров и прочих «приземленных» индивидов.

Управляем знаниями

Систему управления знаниями мы строили полтора года. В результате имеем огромный массив профессиональных и межпрофессиональных знаний, отраженный в инструкциях, регламентах, библиотеке и базе полезных статей.

Система управления знаниями Uplab в Битрикс24

Информацию по клиентским проектам заносим в Google Docs, CRM и сервис учета задач в корпоративном портале Битрикс24. В планах — свести в стройную систему управленческие знания.

Информация по проекту в Google Docs

Такая информационная база — основа преемственности. Когда специалист покидает агентство, его знания переходят к новичкам и продолжают работать на компанию.

Если ваш бизнес построен на людях, вкладывайте в них деньги, время и технологии — это всегда окупается. Совсем избавиться от текучки в динамичной digital-сфере, наверное, не получится, да и нестрашно. Пусть вертится колесо жизни: новички учатся, заскучавшие уходят, а проверенные «бойцы» развиваются и достигают амбициозных целей.